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betway官网什么有效衡量敏捷团队绩效。如何有效衡量敏捷团队绩效。

九月 22nd, 2018  |  betway官网

哪衡量敏捷团队绩效?

哪权衡敏捷团队绩效?

速教练及总参等经常告诉她们之客户:传统的心地指标,诸如收入价值、工作时数、代码行数,以及代码测试覆盖率等还未克和快快项目非常好地可。那么,

快教练和参谋们常常告诉她们之客户:传统的胸襟指标,诸如收入价值、工作时数、代码行数,以及代码测试覆盖率等还不克及快捷项目特别好地称。那么,

– 什么是好之敏捷度量指标?

– 什么是好的敏捷度量指标?

– 如何有效衡量敏捷团队之绩效?

– 如何有效衡量敏捷团队之绩效?

至于此问题的议论来许多,相关的图书为发生一些遵循。比较大的度量参数有 –
故事点,速率,趋势,质量,客户满意度,价值之类。指导性的争辩也深入人心 –
度量标准不可固定不转换,要察看具体阶段同实际情况勤于调整。

至于此问题的座谈起为数不少,相关的图书为产生某些如约。比较大的量参数有 –
故事点,速率,趋势,质量,客户满意度,价值之类。指导性的辩论也深入人心 –
度量标准不可固定不换,要考察具体阶段与骨子里情形勤于调整。

而或许还放任了无数名声在外的敏捷型公司,用OKR取代KPI.

若可能还任了很多名声在外的敏捷型公司,用OKR取代KPI.

可是,在档次之莫过于用中,以上这些真正有助于客观公正的反映团队的绩效,并且促进敏捷方法的施行也?

而,在路的骨子里运用被,以上这些真的有助于客观公允的体现团队的绩效,并且促进敏捷方法的行也?

用作一个飞跃教练,有幸接触多集体,积累了汪洋底观测样本,观察的结果就是是
– 这些度量在不少辰光是然并卵,并无可比传统度量更加实惠。

作为一个迅速教练,有幸接触多集体,积累了大量的观样本,观察的结果就是
– 这些度量在成千上万时光是然并卵,并无比较传统度量更加管用。

俺们选几单广大的敏捷度量参数的事例,来拘禁一下他们说理及的优势,以及以切实可行操作着是怎变换得然并卵的。

咱俩选几独科普的敏捷度量参数的事例,来拘禁一下他们说理及的优势,以及当切实可行操作着是怎么换得然并卵的。

1:衡量好的故事点(或效益点),速率或价值。

1:衡量好的故事点(或效益点),速率或价值。

故”完成的故事点数”或者”速率”来代表”工作时数”或”代码行数”无疑是只提高。因为前者相比后者更关注团体当单位时外到位了有些出价的功能点,而非是只堆砌代码。

故而”完成的故事点数”或者”速率”来代替”工作时数”或”代码行数”无疑是个进步。因为前端相比后者尤为关心团体于单位时外完成了聊来价的功能点,而无是不过堆砌代码。

实在项目中得以起为数不少方来提升每个迭代交付的故事点。比如升级团队的技艺水平,团队成员之内更多合作,采用新的做事办法以及工具,提高生产效率。很多人看度量故事点和跟踪速率曲线能促进集体关心这些元素。

事实上项目蒙好发不少法来提升每个迭代交付的故事点。比如升级团队的技能水平,团队成员中更多合作,采用新的做事章程和工具,提高生产效率。很多口看度量故事点和钉速率曲线能有助于团队关注这些元素。

而还有一样栽最简便易行的,见效特别快之,不待动脑思考就足以齐相同效果的办法
– 加班。

可是还有平等种最简单易行的,见效特别快的,不需动脑思考就足以达成同等效力的方
– 加班。

2:工作质量

2:工作质量

行事质量无是以风俗项目面临同高效项目遭到,都是必备的权标准。与质量系的参数最直白的就算是bug数量。提升质量为起成百上千措施,比如升级研发测试人员的专业技能,
制定编码和测试规范,增加自动化测试与回归测试的覆盖率,使用更进步的督察检测工具。

工作质量无是于风型遭到与高速项目受到,都是必需的衡量标准。与质系的参数最直白的饶是bug数量。提升质量为来成百上千艺术,比如升级研发测试人员的专业技能,
制定编码和测试规范,增加自动化测试与回归测试的覆盖率,使用重复上进的督查检测工具。

本,还有雷同栽最简便的,见效特别快的,不待动脑就可以达到平效果的措施
– 加班多测试,加班修bug。

自,还有一样栽最简单易行的,见效特别快的,不需要动脑就可以直达同等效果的法子
– 加班多测试,加班修bug。

3:任务到位周期(Cycle time)

3:任务完成周期(Cycle time)

自我是专门欣赏用此参数衡量自己或组织的向上的。一桩业务就举行的充分熟了,有矣这参数,会鼓励你失去想,有没有来啊措施做的重快一些?批处理?自动化?
如何拿原先需要2天好的劳作缩短到1天?

本身本身是特意欣赏用此参数衡量自己或组织的向上的。一桩业务就做的深熟了,有了之参数,会鼓励你去思,有没有发出啊法做的更快一些?批处理?自动化?
如何拿原先需要2天形成的劳作缩短到1天?

当然那种最简便易行的,见效特别快之,不待动脑就得上的办法吧适用 –
加班。

本来那种最简便易行的,见效特别快之,不待动脑就足以直达的章程呢适用 –
加班。

于细思同一怀念, 客户满意度,
发布频率,等等等等其他的心路指标,没有呀是加班加点无可知得的。

自细思同一思念, 客户满意度,
发布频率,等等等等其他的气量指标,没有什么是加班加点不克不辱使命的。

如若未可知不负众望,就加以更多的班。

设若非克成就,就加以更多的次。

 

 

总加班,团队满意度会下跌。 引入团队满意度作为指标如何?

总加班,团队满意度会骤降。 引入团队满意度作为指标如何?

一个克选择挥动鞭子不歇加班的捷径来齐指标的小卖部,
团队分子的满意度就引入了,也会见吃放在一个很靠后底职。

一个克挑挥动鞭子不停止加班的捷径来达成指标的企业,
团队成员的满意度就引入了,也会为放在一个深靠后的岗位。

其它的参数,例如度量学习,成长,改进幅度等等,
虽然要,但都是异常麻烦量化的指标,而且会让各方的不合理看法影响,不能够形成富有广泛说服意义的结果。

其他的参数,例如度量学习,成长,改进幅度等等,
虽然要,但犹是可怜不便量化的指标,而且会让各方的不合理看法影响,不可知形成有着大规模说服意义的结果。

关于度量,有只著名的传道,叫度量什么,得到什么。这句话就出一半,另一半凡
只是不肯定是用你指望的法子得到

关于度量,有只红的说教,叫度量什么,得到什么。这词话才发一半,另一半是
只是不必然是因此你希望的方得到

 

 

Why?为什么会冒出这种状况?

Why?为什么会起这种状态?



坐绩效考核都蕴涵短期目标。

盖绩效考核都蕴含短期目标。

因为绩效考核与社利益息息相关。

因绩效考核与团队利益相关。



凭是功能点,
还是客户满意度,还是任务到位周期,KPI或者OKR里面要求的对象,还是做事造成的结果,并非工作的过程。而不论是敏捷方法,还是其它类别管理办法,还是加班,都是当干活经过中产生的作业。
他们就是像上与一个靶的不比途径。

凭是功能点,
还是客户满意度,还是任务完成周期,KPI或者OKR里面要求的靶子,且是干活造成的结果,并非工作的长河。而不论是敏捷方法,还是另外类管理方式,还是加班,都是在劳作过程被有的作业。
他们不怕如上与一个目标的不等途径。

 

 

那么『敏捷』和『加班』的路径有啊两样为?

这就是说『敏捷』和『加班』的路有什么不同吧?

使快速方法来达到目标,需要投入时本,学习成本,实践成本,并且最后对结果可知推进小增长是模糊的。

应用高效方法来达到目标,需要投入时间资产,学习成本,实践成本,并且最终指向结果会促进小增长是歪曲的。

若果加班只需要投入时成本,增长也是确定的—用加班”人/小时”就足以轻松预估出来。

假若加班只待投入时本,增长为是规定的—用加班”人/小时”就足以轻松预估出来。

久来拘禁,采用快速方法类似于受土地施有机肥,见效慢而老来拘禁对土地会愈肥,并且将来会面助长有重新正常的,美味的植物。

悠长来拘禁,采用快速方法类似于为土地施有机肥,见效慢而老来拘禁对土地会越来越肥,并且将来会助长出双重健康的,美味的植物。

如果加班类似于为土地施速效化肥,土地迅速会失掉营养,板结。短日内植物虽然长之尽早,个头大,但是口味不同。

假设加班类似于为土地施速效化肥,土地迅速会错过营养,板结。短日内植物虽然长之赶紧,个头大,但是口味不同。

土地便您的组织, 植物就是你团队的制品。

土地便您的团, 植物就是若团队的出品。

立即是一个简单的取舍题,长远利益 VS 短期利益

当即是一个简易的选题,长远利益 VS 短期利益

唯独只要引入绩效指标考核,选择的天平就是见面重的侧。

只是要是引入绩效指标考核,选择的天平就见面重的歪。

因为无绩效考核什么,
它发生短期目标,常见的考核有月度,季度,半年,一年。而绩效考核又与团利益相关联。所以组织设于考核前高达甚至超过指标,就见面倾向于选可能还胜的更为便于预计出现的途径,这个前提下,加班明显较敏捷又发生优势。刚面列举的普遍”敏捷绩效指标”又还足以透过突击来上,两个要素叠加,于是…你懂得啊

因无论是绩效考核什么,
它来短期目标,常见的考核来月度,季度,半年,一年。而绩效考核又与集体利益相关联。所以组织而在考核前达到甚至逾越指标,就会见支持于选择可能还强之进而容易预计出现的路径,这个前提下,加班明显比敏捷又有优势。正方列举的常见”敏捷绩效指标”又都得经突击来上,两个元素叠加,于是…你了解啊

本身闻过不少单团队与自家抱怨,敏捷就是加班加点。其实并无是。只是以考核指标+短期时间的下压力下,团队不自觉的挑了加班这漫长还爱走,更确定的门径而已。你挑加班来达到目标那一刻,已经没有于践行敏捷了。

自己闻了众多只集团与自家抱怨,敏捷就是加班加点。其实并无是。只是以考核指标+短期时间的下压力下,团队不自觉的挑三拣四了突击这条还便于走,更确定的路线而已。你挑选加班来达到目标那一刻,已经远非当践行敏捷了。

这就是说到底出无产生确切的心胸参数和方,保证集体是践行敏捷方法赢得成长,并且为团队于组织成长着受益呢?

这就是说到底出无发生适当的气量参数和办法,保证集体是践行敏捷方法获得成长,并且为团队从集团成长着受益呢?

心胸结果前,先度量投入。

胸怀结果眼前,先度量投入。

思方”既要,又使,还要的”,是从未断奶的崽。成年人都清楚,要回报,就设先期投入。

纪念在”既设,又使,还要的”,是没有断奶的娃。成年人都知晓,要报,就设优先投入。

作为快速教练,我时常听见一词话,叫『度量什么,得到什么』。

作为快速教练,我不时听到一句子话,叫『度量什么,得到什么』。

推选个例,度量代码行数,就取一行行代码,但是是否生足够价值,这个很难说。
但是设改动而胸怀功能点,就能于每个迭代都取得完整的功能点,意味着迭代最终获得价值,意味着可以邀请客户进行以和上报。听起是。验证了”度量什么收获什么”。

选个例证,度量代码行数,就得一行行代码,但是是否生足价值,这个很难说。
但是只要改变而胸怀功能点,就能于每个迭代都获得完整的功能点,意味着迭代最后获得价值,意味着可以请客户拓展下和报告。听起来是。验证了”度量什么得什么”。

如出一辙,将质量纳入绩效考核体系,
团队即使会见关切质量。将客户满意度纳入考核,团队就是见面关心客户满意度。
精力在哪里,哪儿就会博得提升。所以若”度量什么就是取得什么”是单非常对的词汇。给人同一栽错觉—只要规划有客观之KPI
或者OKR 考核对象, 就能够”得到”想要之结果。

相同,将质量纳入绩效考核体系,
团队就是会见关切质量。将客户满意度纳入考核,团队就是见面关心客户满意度。
精力放在哪儿,哪儿就会得提升。所以像”度量什么就是赢得什么”是个可怜不利的词汇。给丁同样栽错觉—只要筹出客观的KPI
或者OKR 考核对象, 就可知”得到”想只要的结果。

只要您念了本系列的达成平等首文章:”什么样衡量团队绩效”就知道,若得经过调整目标(KPI或者OKR)来获得你想只要提升的组成部分,但是或许连无是盖你想要之法门。

假使你念了本系列之达成亦然篇文章:”争权衡团队绩效”就知道,若得通过调整目标(KPI或者OKR)来得到你想如果提升的一对,但是或许并无是坐你想使的方式。

而可要求质量,但是一旦牺牲交付速率。你得要求缩短任务周期,但是同时或许牺牲测试覆盖率。
你可以既是求质量,又要求缩短任务周期,那么尽管易来疯狂加班,短日达到目标,但是长期来拘禁换来的是组织满意度下滑与离职率的升高。

乃可要求质量,但是若牺牲交付速率。你可以要求缩短任务周期,但是还要或者牺牲测试覆盖率。
你可既是求质量,又要求缩短任务周期,那么尽管易来疯狂加班,短日达到目标,但是长期来拘禁换来的是团伙满意度下滑与离职率的升。

原因特别简单,没有初的投入前提下,你的集体的丁,技能水平是稳定的。它就如相同块固定大小的资源。某些指标占更多的资源,那么自然其他有占用的资源就会少。要惦记”既使….又比方….还要”,
就用增大这块资源。

因特别粗略,没有初的投入前提下,你的集团的人口,技能水平是定位的。它便像相同片固定大小的资源。某些指标占更多之资源,那么必然其他一些占用的资源就见面掉。要想”既要….又使….还要”,
就需要增大这块资源。

外加这块资源有星星点点个措施 :

外加这块资源有一定量单艺术 :

1:加班。

1:加班。

2:团队综合水平的加强。

2:团队综合程度的增高。

(增加人工不以斯讨论。且只有增加人工未必会增大团队资源池)

(增加人工不在这讨论。且只有增加人工未必能够增大团队资源池)

突击不可持续,长期加班弊大于利。但是对于第二条,从点的例子可以观看,度量什么虽拿走什么,那么没被度量的哪怕势必会受到损失。偏偏调整KPI或者是OKR,本身是一个零和游戏,不克帮增大资源池。

突击不可持续,长期加班弊大于利。但是于第二久,从上面的事例可以观看,度量什么就落什么,那么没给度量的饶势必会遭受损失。单调整KPI或者是OKR,本身是一个零和游戏,不能够辅助增大资源池。

『度量什么,得到什么』是定理,还是骗局?

『度量什么,得到什么』是定理,还是骗局?

被『团队』这块资源提高,唯一的手法就是是长投资。

为『团队』这块资源提高,唯一的一手便是加投资。

推选个例子,我国政府,每次开会讨论第几只五年计划,除了规定加强目标外,也会见又声明如配合小投资,在争领域投资。

推个例子,我国政府,每次开会讨论第几个五年计划,除了规定加强目标外,也会又声明如配合小投资,在怎么样领域投资。

 

 

非常及治理国家,小到信用社创业,再小至维护身边人际关系,都是先期交由再取得的。就终于理个财,也只要优先将钱在银行里,存一段时间。

不行至治理国家,小到公司创业,再稍微至维护身边人际关系,都是事先交付再取得的。就算是理个财,也使事先管钱在银行里,存一段时间。



比方通过引入一个初的办事法得到利益,那么除了关心能博取什么便宜,也使来懂,自己一旦做出怎样的投资

而经过引入一个新的办事法赢得利益,那么除了关心能得到什么利益,也只要打出懂,我而做出怎样的投资



无论是哪个说了算使引入敏捷方法,或者其他一样种工作方式,首先使做的,就是把好不俗的摆在一个投资人的职及,度量好自己的投资。

任谁说了算使引入敏捷方法,或者其它一样种植工作方法,首先要做的,就是拿温馨不俗的张在一个投资人的职位及,度量好团结之投资。

洋洋KPI和OKR之所以对牵动增长起未交效能,主要由就是规划它的心气参数时,都只是关注了结果。

森KPI和OKR之所以对拉动增长起无至效果,主要因即是设计它的胸怀参数时,都只有关注了结果。

如若会来立竿见影的结果,必须优先有相应的投资。 所以,

假设能够发出有效之结果,必须优先出对应的投资。 所以,

速项目考核第一条:从度量投资开始。

飞项目考核第一久:从度量投资开始。

方正态度下,摆在出资人桌上的,有脚几乎个问题:

正面态度后,摆在投资人桌上的,有脚几乎独问题:

投资方向是哪儿

入股自由化是何方

亟需出哪些成本

急需开哪些成本

亟待投多少?

亟待投多少?

什么样做风险控制

怎样做风险控制

我们一一来拘禁一下,这几乎独问题

咱们各个来拘禁一下,这几乎单问题

入股倾向

入股倾向

放大着精美的日子不了,为什么要折腾投资? 当然是为着取得重新甚之好处。

拓宽着可以的生活不了,为什么要折腾投资? 当然是为获取重新充分的便宜。

每当具备行业被,只发生三三两两种增加利益的措施:

于装有行业面临,只来一定量种增加利益之不二法门:

A. 业务加强。

A. 业务增长。

B. 成本下降。

B. 成本降低。

甭管您是创业团,还是不行商家里的分层单元。都逃脱不起就有限种模式。

不管您是创业团队,还是生公司里的道岔单元。都逃脱不起这简单种模式。

工作加强就是吓比 “我前面有个十分老的蛋糕,
我今天不得不吃等同不怎么片,只要本人能力提升了, 我就是能吃生再次多” 。

业务加强就是好比 “我前面有个大充分的蛋糕,
我现只能吃等同略片,只要我力量提升了, 我就是能够吃生再次多” 。

节省成本就好比”我的蛋糕是定点大小的,短日外为非见面有提高,我如果考虑花重新粗之马力吃少它。”

节省成本就好比”我的蛋糕是一贯大小的,短日内啊不见面有所加强,我如果考虑花还小的劲头吃少她。”

即两头的不等,决定你引入安的全速方法。及你未来之考核大方向 –
是胸襟增长,还是度量节省

马上两边的两样,决定你引入安的长足方法。跟你未来的考核大方向 –
是量增长,还是度量节省

歪个楼:奋不顾身抱怨说”敏捷导致裁员”。没错,如果组织还是机关蛋糕大小是定点的话,降低本钱就是主旋律。采用快速的行事章程,配合裁员是均等种植中之选。敏捷于这进程里只是是工具,不是由。

歪个楼:敢抱怨说”敏捷导致裁员”。没错,如果组织或者机构蛋糕大小是定位的话,降低资金就是方向。采用快速之做事办法,配合裁员是平栽有效的挑。敏捷以此过程里就是工具,不是故。

入股自由化清楚了。下一个布置在出资人面前的题目就是是

入股自由化清楚了。下一个摆放在投资人面前的题材虽是

待交给什么成本

急需付什么样成本

假若引入新的做事办法,不管是快速还是别,都见面涉及到以下几只资金:

要是引入新的行事章程,不管是很快还是别,都见面涉嫌到以下几单财力:

上学成本
也学习新的劳作方式引入的培养,购买学习材料,请教练,请出更的口分享等等。

学学成本
为学习新的做事办法引入的塑造,购买学习材料,请教练,请有更的丁享受等等。

履行成本– 于履行新章程的上,有或以无懂行而犯错,造成损失。
有时候需要更实践一再,影响产出效率,短日内组织下能下降。

实施成本– 以尽新方式的时候,有或因无纯而犯错,造成损失。
有时候要重实践一再,影响产出效率,短日内集体下能退。

时间资产(效率成本):熟练掌握一山头新工作章程,要通过上与推行,学习与履行是用时日的,所以您打算于每天8时的办事里,拿出多少日子来作投入?

时间资产(效率成本):熟练掌握一帮派新工作方法,要经过上与履,学习及行是需要时刻的,所以您打算于每天8时的工作里,拿出有些时来作投入?

另资本:白板,文具采购,团队建设费等等等等。

其它成本:白板,文具采购,团队建设费等等等等。

其实项目被,很多投资人优先投入”学习成本”和”其他成本”。这片单资金轻投入,而且风险小,
但是不可度量,收益吗不及。相反”实践成本”和”时间本”投入难度非常,但是后来带的入账也愈。

实际上项目被,很多投资人优先投入”学习成本”和”其他成本”。这点儿单财力轻投入,而且风险小,
但是不可度量,收益也不及。相反”实践成本”和”时间本”投入难度颇,但是后来带的收益也强。

快速项目考核第二漫长:度量投资之条条框框能拉动的低收入。高收入伴随高投入和高风险是客观事实。

敏捷项目考核第二长达:度量投资之条规能带动的纯收入。高收入伴随高投入以及高风险是客观事实。

了解了投资之方向,需要开的本型,下一个问题自然而然就是:

询问了投资之样子,需要开发的工本型,下一个题材自然而然就是:

投资人该投入小?

出资人该投入多少?

咱们先来瞧下图-投入收益曲线

咱俩事先来看看下图-投入收益曲线

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起”需要开销哪些成本”来分析,投资会于少日内牺牲团队的生产率。如图的影部分面积所示,就是投资人需要牺牲之生产率,也即是投资规模

打”需要出哪些成本”来分析,投资会于短缺日外牺牲团队的生产率。如图的黑影部分面积所示,就是投资人需要牺牲的生产率,也即是投资规模

会投多少,风险偏好怎么,真的是盖人而异。每个投资人还有不同的答案。 每个组织要多少投入,才会看出出现,也是以组织而异,没有统一答案。

能够映照多少,风险偏好哪,真的是以人而异。每个投资人还起差的答案。 每个团队要多少投入,才能够来看出现,也是为集体而异,没有统一答案。

然来几漫长指导规范是可以据此上的:

而是来几乎久指导标准是可为此上的:

无异于:期待高得,就假设发生大投入,承担风险。

同一:期待高得,就如有大投入,承担风险。

其次:投资要达标一定量,且发生持续性,才会具有得。蜻蜓点水式的投资,或者是时断时续的投资,连个泡泡都扣留不顶。

第二:投资要达标一定量,且有持续性,才能够具有获。蜻蜓点水式的投资,或者是时断时续的投资,连个泡泡都扣留不顶。

老三:如果不熟悉你就要投资引入的做事办法,请大家来共开此投资。论要投资引入敏捷方法,请个飞跃教练来一同开投入分析。

其三:如果不熟悉而就要投资引入的劳作措施,请大家来共同开这个投资。照使投资引入敏捷方法,请个飞跃教练来共开投入分析。

当考虑投多少的下,问自己下面两单问题吗会具备助:

以设想投多少之时光,问自己下两独问题吗会见有助:

1:在张收益前,我力所能及经得住多长时间?

1:在目收益前,我能经受多长时间?

2:如果决定会牺牲团队生产率,我能经受的最低生产率是多少?

2:如果决定会牺牲团队生产率,我能经受的低生产率是小?

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昨日时有发生个比有更的管理人员,看到自己及篇稿子以后提起,根据他的阅历,这个投入时,最少是只要半年启动。

昨来位比起更的管理人员,看到自身及篇稿子以后提起,根据他的更,这个投入时,最少是设半年起步。

那问题来了:团队能免能够是温馨之出资人?答案是匪克。

这就是说问题来了:团队能不克是协调之投资人?答案是休可知。

团伙不克决定方面所说之炫耀什么以及投多少。间接引出一个倾楼来:敏捷不是团组织自己之事务。其余把高速实施任务扔给组织的做法,注定不见面沾大之进项,因为投资规模受限。

集团不克控制方面所说的照什么以及照耀多少。间接引出一个斜楼来:敏捷不是团体团结的事体。别把高速实施职责扔给集体的做法,注定不会见获非常的收益,因为投资规模受限。

安做风险控制?

哪些做风险控制?

投资本发高风险。引入敏捷方法呢是平等。
要惦记博得或过预期结果,投资人提前做好风险控制甚关键。

入股本有风险。引入敏捷方法吧是均等。
要想取得或超过预想结果,投资人提前做好风险控制特别重要。

极致老的风险实在回报为0。引入敏捷工作办法,也使起其一觉悟。在是觉悟的基础及,我们讨论怎么避免风险。

极端可怜的风险实在回报为0。引入敏捷工作办法,也要是发出夫觉悟。在这个觉悟的底蕴及,我们谈论怎么避免风险。

风控手段如出一辙:

风控手段如出一辙:

咱俩于齐同样节约”投多少”里提到了个别独问题:

咱们在直达一致节省”投多少”里提到了片只问题:

1:在观看受益前,我能经受多长时间?

1:在察看受益前,我能够忍受多长时间?

2:如果决定会牺牲团队生产率,我力所能及忍受的低生产率是微?

2:如果决定会牺牲团队生产率,我能够耐受的最低生产率是不怎么?

立半单问题也是投资人的风控底线,也就是止损线
如果超过了底线,就应止损离场了。

立马点儿单问题啊是投资人的风控底线,也就是止损线
如果超过了底线,就活该止损离场了。

先将懂上面两独问题,能帮助投资人量化 “我是否还要持续飞” 这个题目。

优先将懂上面两独问题,能支援投资人量化 “我是否还要持续快” 这个问题。

风控手段二:与社干系人(Stakeholder)对”投入等”达成统一认知,取得利益相关者(stakeholder)的解与支撑。并且和涉及雪人于投入等的投资规模,承担的高风险和希望的进项拿走共识。

风控手段二:跟团队干系人(Stakeholder)对”投入等”达成统一认知,取得利益相关者(stakeholder)的掌握与支持。并且与关系雪人对此投入等的投资规模,承担的风险和巴的收益拿走共识。

风控手段三:在投入等,引入手段保证客户利益不受损。

风控手段三:当投入等,引入手段保证客户利益无受损。

任何时候绝不因为引入新的办事法而牺牲客户利益。群便捷转型成疯狂加班,或者为客户压力只能停止,就是盖事先未曾考虑”敏捷投入等”,对客户或发生的熏陶。
所以在打算投资之时刻,你将要想吓回答的点子,在团生产效率降低的景象下,如何能担保客户利益无受损?是否发任何组织可以临时借过来分担生产效率的损失?干系人可不可以供一些支持?在斯问题及如果谋求周边的看法以及扶持。

其余时刻不要因引入新的工作方法要牺牲客户利益。博速转型成为疯狂加班,或者以客户压力只能终止,就是盖事先没有设想”敏捷投入等”,对客户可能来的影响。
所以在打算投资的时刻,你将要想吓对之法,在组织生产效率下降的情状下,如何能管客户利益不受损?是否有另外团伙可以临时借过来分担生产效率的损失?干系人可不可以供一些支撑?在是问题达到要谋求周边的见解与提携。

何以而举行这些风控? 因为一旦您起来斥资迅速方法,
不管中间为客户压力打乱,还是被强势的干系人(Stakeholder)打乱,团队的做事节奏和士气可能会见发损害,而且都发的投资,也要是起水漂。无是团队,还是已经发出的投资,都妥妥的是『投资人』的资金,它们还是投资人的既得利益。合格的出资人,当然如果考虑与超前制定风控措施。

怎么要举行这些风控? 因为要你起来斥资快速方法,
不管中间给客户压力打乱,还是深受强势的干系人(Stakeholder)打乱,团队的工作节奏和骨气可能会见生伤害,而且已经闹的投资,也如由水漂。任由是团队,还是一度发的投资,都妥妥的凡『投资人』的老本,它们都是投资人的切身利益。通关的投资人,当然要考虑同提前制订风控措施。

『度量什么,得到什么』并无是一个骗局。前提是起真正有效之心地。
KPI和OKR,还有开头提到的故事点等量,都只是是度量的一些方面,并无到家。引入『投资量』才能够预测风险与收入,做出进一步合理的履。又要投资失败,投资人也能再亮的晓失败的因由发生哪些方面,为产同样差投资做改进。

『度量什么,得到什么』并无是一个陷阱。前提是立真正实用的心气。
KPI和OKR,还有开头提到的故事点等量,都仅仅是胸襟的少数方面,并无健全。引入『投资量』才能够预测风险以及收入,做出更加合理的逯。而且要投资失败,投资人也克再次懂的晓失败的来头出哪些方面,为产一样差投资开改进。

提起度量,就是考核,就是比照,就是数字游戏,就是你好自身很你上自己生。但是,事物都有两面性,度量既好让人们以一如既往漫漫窄道上并轨个你生我生,也供了弯路超车的捷径。

提起度量,就是考核,就是对待,就是数字娱乐,就是公好我非常你及本人生。但是,事物都兼备两面性,度量既可以给众人在同一条窄道上并个你老我生活,也提供了弯路超车的捷径。

以此艺术分为三独步骤:

本条方式分为三单步骤:

强烈度量目标是呀(What)

众所周知度量目标是啊(What)

心胸通往度量目标的门道(Path)

量通往度量目标的路子(Path)

构建组合度量参数,同时度量What 和Path,取代单一参数度量。

构建组合度量参数,同时度量What 和Path,取代单一参数度量。

咱俩来挨家挨户个看一下,这三步的技术细节

咱来挨家挨户个看一下,这三步之技术细节

明明度量什么【What】

明朗度量什么【What】

探寻有”度量什么”是胸襟的首先步。这个”度量物”可以是价值,客户满意度,可以是企业设定的KPI,人/天,代码行数,质量,故事点。
什么对反映团队绩效重要,就考核什么。或者干涉人,客户青睐什么,就考核什么
— 把他们关心的数据增长位居他们案头。Measure what matters
,就是这样简单。

招来有”度量什么”是量的率先步。这个”度量物”可以是价值,客户满意度,可以是铺设定的KPI,人/天,代码行数,质量,故事点。
什么对反映团队绩效重要,就考核什么。或者干涉人,客户青睐什么,就考核什么
— 把他们关心的数额增长位居他们案头。Measure what matters
,就是如此简单。

有人认为心胸什么异常要紧,
但是自我时以为就倒是于不根本之同等步。或者说,在现实情况中,
度量什么往往是不能自主选择的。况且全世界的小业主以及客户真正关注什么,一共为就那么几起,十只手指都反复之回复。不过,”
通往”度量物”的路子”(Path)却是得选,而且会由大可怜作用的,也是联网下去我们第一要量的。

有人当心胸什么坏关键,
但是本人当下认为这倒是较不重大的如出一辙步。或者说,在现实情况中,
度量什么往往是不能自主选择的。况且全世界的业主与客户真正关注什么,一共为尽管那么几宗,十个手指都数的复。而是,”
通往”度量物”的路子”(Path)却是足以选择,而且会打那个十分作用的,也是连着下去我们第一而胸怀的。

往度量目标的路【Path】

为度量目标的门道【Path】

来一致种植量,叫做『我弗关注过程!我独自关注结果!』

发生同种量,叫做『我无体贴过程!我才关注结果!』

要是是这种艺术吧,只需要鲜明”度量什么”然后找根鞭子握在手里就吓了。之所以具有的胸襟都有或导向加班,就是坐量指标还是结果(What),
导致无论是量的食指,还是深受度量的食指,都只聚焦于达到结果达, 过程及同团糟。

一旦是这种办法吧,只待明白”度量什么”然后搜索根鞭子握在手里就好了。之所以有的襟怀都产生或导向加班,就是以量指标都是结果(What),
导致无论是量的食指,还是给度量的总人口,都仅仅聚焦在达标结果高达, 过程及同一团糟。

随即道而是确实好用而从不副作用,绩效考核也未会见是一个世界性难题了。

眼看道要是真的好用并且从不副作用,绩效考核也未会见是一个世界性难题了。

使胸怀的显要意义在于,不仅仅是设高达结果,还是要有助于以要的道达成结果。

如果胸怀的机要意义在,不仅仅是如果上结果,还是如有助于以祈的方式及结果。

例如要求生产率增长50%。
如何就吗?可用之点子有:加班;增加人员;减少及提高生产率无关之干活;在工作估算的环节玩数字游戏;
提高技能人员之做事力量;减少生产过程遭到的浪费。

比如要求生产率增长50%。
如何完成吗?可用的艺术有:加班;增加人员;减少以及增强生产率无关的行事;在干活估算的环玩数字娱乐;
提高技术人员的劳作能力;减少生产过程遭到之浪费。

若期望盖哪种工作章程来上目标,就应以心胸的时节,加入对这种工作措施的心地。

你要盖哪种工作办法来齐目标,就应该在量的时,加入对这种工作法的度量。

故一个灵光的心气,应该是还要涵盖:

据此一个中之心胸,应该是又寓:

“目标度”(度量What):度量是否向既定目标前进

“目标度”(度量What):度量是否向阳既定目标前进

“路径度量”(度量Path):度量是否沿着选定的门道前进。

“路径度量”(度量Path):度量是否沿着选定的路子前进。

苟胸怀Path,就使先期找到Path。

倘量Path,就如事先找到Path。

咱拿 “交付质量”
这个大的开销集团度量物举个例。交付质量是”What”,那么怎么搞懂产生略路,和团组织要选取啊条途径也?
我于召开教练之时刻,经常用底三独问题以及团队联手找来答案:

咱拿 “交付质量”
这个广阔的开组织度量物举个例子。交付质量是”What”,那么怎么干懂有微微路,和团体要挑选啊条路径也?
我以举行教练的时刻,经常用底三只问题跟团队一同探寻有答案:

1:对组织的工作来讲,”好的交质量”的概念是啊?

1:对团队的办事来讲,”好之交给质量”的定义是啊?

2:有什么样方法,能够拉我们达成或者跳”好之交质量”?

2:有什么措施,能够协助咱上或越”好的交给质量”?

3: 结合当前组织的景象,我要先利用什么措施?

3: 结合当前社的情形,我盼望先使用什么样方法?

咱们来挨家挨户个看一下即时几独问题:

咱俩来挨家挨户个看一下立即几单问题:

1:对团的办事来讲,”好的提交质量”的概念是呀?

1:对组织的工作来讲,”好之付出质量”的定义是呀?

“好之交付质量”定义,是度量目标(What)的同一组成部分。大多数情景下是来于客户,或者商店关系人之概念。或者是KPI里规定的bug数量,
bug修复速度,可能是完美的性,也说不定是几者的归纳。必要经常我们尚会见要干系人予以辟谣
– 质量对他们来讲意味着什么。

“好的交质量”定义,是量目标(What)的同局部。大多数场面下是来自于客户,或者商店关系人之定义。或者是KPI里规定之bug数量,
bug修复速度,可能是有口皆碑的性质,也或是几者的概括。必要常常我们尚会见要干系人给澄清
– 质量对她们来讲意味着什么。

好之考核目标要来必然的清晰度,提供足够的音讯指导工作。
不可知是”提升质量”,”提升客户满意度”这种歪曲的叙说。

好之考核目标要生必然的清晰度,提供足够的音讯指导工作。
不可知是”提升质量”,”提升客户满意度”这种歪曲的描述。

据悉一个清的考核目标,我们就是得讨论和抉择达到目标的路径,
并且下一样步建立度量路径机制。

因一个清的考核对象,我们虽得谈谈以及选择达到目标的门道,
并且下同样步建立度量路径机制。

2:有安方法,能够助咱上或越”好之交由质量”?

2:有怎样措施,能够帮助我们达成或者过”好的交付质量”?

自己欲集团与团伙的管理人员,在座谈这题目常常拿装有或的不二法门都排下。而不是直接排有他们感念要活动之路径。

自期待集团以及社的管理人员,在议论这题目经常以富有可能的门道都排出来。而非是直接排有她们顾念只要动之路子。

一个测试团队,可能会见于出如下答案:

一个测试团队,可能会见受闹如下答案:

A.  反复测试

A.  反复测试

B.  增加测试人员

B.  增加测试人员

C.  增加自动化测试的覆盖率,节省不必要之手工测试。

C.  增加自动化测试的覆盖率,节省不必要之手工测试。

D.  提高测试人员对事情逻辑的耳熟能详程度。

D.  提高测试人员对工作逻辑的熟稔程度。

E.  ………

E.  ………

列有富有路线不外乎能够帮忙拓宽视野外,
还能够支援做出最佳决定。你晤面意识每条路径都发补,也需要开成本。

列有装有路线不外乎能够辅助拓宽视野外,
还能够帮忙做出最佳决定。你晤面发现各个条路都有补益,也待出成本。

“反复测试”好处是履行简单,需要付出日成本.
“增加测试人员”好处是会投入测试的人加,需要开销额外的人力财力,培训资金,以及新成员加入的高风险资产。增加自动化测试覆盖率的补是为此技术节省时间。需要支出的本是摹写更多自动化测试用例的财力。

“反复测试”好处是行简单,需要支付日成本.
“增加测试人员”好处是会投入测试的食指加,需要付出额外的人工财力,培训资金,以及新成员参加的高风险基金。增加自动化测试覆盖率的益处是用技术节省时间。需要开的血本是描写更多自动化测试用例的本。

3: 结合当前团队的状态,我想先采取什么样措施?

3: 结合当下集体的场面,我盼望先采取哪些方法?

这会儿,我们且引入达成一致首文章被提到的”成本度量”方法,选出对集体而言性价比高的门路

此刻,我们且引入及同篇稿子中提到的”成本度量”方法,选出对集体而言性价比最高的不二法门

差的集体,面对同一个考核目标(What)的时光,他们捎的门路(Path)可能是完全无雷同的。
甚至同一个集团在不同时期,对于跟一个目标,选择的Path也是未等同的。

今非昔比之集体,面对同一个考核目标(What)的当儿,他们挑选的路(Path)可能是全然无雷同的。
甚至与一个团队以不同时期,对于跟一个对象,选择的Path也是勿等同的。

当你的胸襟体系里既关注What又关切Path的当儿,有趣的事务虽会时有发生了:
即使全公司下统一的KPI目标,考核同样的情节,你照样可透过量不同的Path,引导具体有组织因自己之亲需要去发展。这样的考核系统既可挂公司之好目标,又可以兼任具体组织的出入。

当你的气量体系里既关注What又关心Path的下,有趣之事情就会见生出了:
即使全公司采取统一之KPI目标,考核同样的内容,你仍然可以经量不同之Path,引导具体有团体根据自己的切身需要去发展。这样的考核系统既可以挂公司之特别目标,又可兼任具体组织的反差。

* 我们花费了怪要命之篇幅来整治清楚度量物体What
和Path。这恰好是多数度里缺失的。也是大方的考核最后陷入数字扯皮游戏之尽根本原因。

* 我们花了那个特别的字数来打清楚度量物体What
和Path。这正是多数量里缺乏的。也是大量之考核最后陷入数字扯皮游戏的无比根本原因。

交者结束,我们便整定了胸怀的目标(What)和苟胸怀的门道(Path)。那么,你希望的干货就要来了:

交这个结束,我们不怕做定矣胸怀的目标(What)和如量的门径(Path)。那么,你想的干货就要来了:

以组合参数度量取代单一度量

使组合参数度量取代单一度量

当确定了直达绩效考核的对象(What),和我们将以的门路(Path)后,我们用为路径(Path)来制定同多元度量参数,保证我们是倒在正确的不二法门上。

当确定了达到绩效考核的靶子(What),和咱们即将以的路(Path)后,我们用为路径(Path)来制定同层层度量参数,保证我们是移动以不利的路子上。

咱们要以质考核作为一个例子,假如我们的KPI是”生产条件报告的Bug数量每个月份保障在10单以下”。

俺们还是以质量考核作为一个例证,假如我们的KPI是”生产环境报告的Bug数量每个月份保障以10只以下”。

当以前的”关注结果式”考核下,可能会见并发下面这样的喻。

当原先的”关注结果式”考核下,可能会见现出下面这样的告诉。

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几所有”只考核结果”的考核都见面并发这种check
list式的跟报表。考核单一数字,只能落单一数字。

几乎有”只考核结果”的考核都见面现出这种check
list式的跟报表。考核单一数字,只能获取单一数字。

要经过第二步,我们纪念使到达目标的门路是 “增加自动化测试覆盖率,
减少手动测试占用测试人员的年月。”

使经过第二步,我们怀念用到达目标的途径是 “增加自动化测试覆盖率,
减少手动测试占用测试人员的时空。”

那么这考核就不仅仅包含”bug数量保持在10以下”
这同一长达了,它会扩张为接近于下的列表:

那么这个考核就是不但包含”bug数量保持以10之下”
这同样漫漫了,它见面扩大为接近于下的列表:

-每月的Bug数量 (度量目标)

-每月的Bug数量 (度量目标)

-自动化测试覆盖率的滋长(度量路径)

-自动化测试覆盖率的增强(度量路径)

-自动化测试帮助betway官网测试人员节省的时刻(度量路径)

-自动化测试帮助测试人员节省的工夫(度量路径)

-测试人员单位时外做到的bug数量。(度量路径)

-测试人员单位时外成功的bug数量。(度量路径)

-其他…..

-其他…..

点这个列表是一个参数组合。包含”目标度参数”和”路径度量参数”。目标度参数保证你体贴对象,路径度量参数保证你以之前选择的门道上。

地方这列表是一个参数组合。包含”目标度参数”和”路径度量参数”。目标度参数保证你关心对象,路径度量参数保证你于事先选择的路上。

途径度量参数组合的时段,应该选择部分该路线上之独有特色。比如”
测试覆盖率的增强”就终于一个特别之特点,它是”反复测试”或者”增加测试人员”这些途径做不至之。

路线度量参数组合的下,应该选择有该路线上之独有特色。比如”
测试覆盖率的加强”就终于一个奇之特性,它是”反复测试”或者”增加测试人员”这些途径做不交之。

装有的参数组合起来,作为一个结出评审,而非是checklist式的逐条评审。

有的参数组合起来,作为一个结出评审,而休是checklist式的顺序评审。

心胸参数组合,它会起类似以下的报表:

量参数组合,它见面面世类似以下的表格:

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自从马上张表上,除了能读来我们用bug限制在规定数量之外,还会反映出以下数据:

由这张表及,除了能够读来我们拿bug限制在确定数额之外,还能反映来以下数据:

当自动化测试覆盖率超过一定比例后,继续保持它的加强,
对降低bug数量,和测试人员工作效率的增高起至的企图甚微。当即便是胸襟过程的义,让您”看见”过程里发出了哟。

当自动化测试覆盖率超过一定比例后,继续保持它的增进,
对降bug数量,和测试人员工作效率的增长起及的打算有限。即就是是量过程的意思,让你”看见”过程里生了呀。

那问题来了,【看见】有神马用??

那么问题来了,【看见】有神马用??

透过看见,我们会理解以下问题之答案:

通过看见,我们会知道以下问题之答案:

搭自动化测试覆盖率是否能帮成功KPI?

日增自动化测试覆盖率是否能够帮助成功KPI?

答案:能

答案:能

咱的自动化测试,做的足足好了麽?

俺们的自动化测试,做的十足好了麽?

答案:做的凡休是够好,不紧要,重要的凡够了,图备受好见到,超过60%过后,覆盖率的累增强对控制bug数量和增强测试人员生产力的奉献无甚。

答案:做的是免是十足好,不重要,重要之是够了,图被得以视,超过60%之后,覆盖率的延续提高对于控制bug数量和提高测试人员生产力的贡献无怪。

生一样步该怎么收拾?

产一致步该怎么惩罚?

答案:应该维持自动化测试覆盖率在手上水平,
并且尝试任何路线继续升级品质。

答案:应该维持自动化测试覆盖率在眼前水平,
并且尝试任何途径继续提升质量。

归结,通过对经过的心地,让我们得以清晰的摸底现状,做出未来底表决,或者提供强有力之凭证帮助公司及客户做定夺。

归纳,通过对经过的量,让咱得清晰的刺探现状,做出未来底核定,或者提供有力的凭据帮助企业及客户做定夺。

重复推个例子,如果你想透过引入敏捷方法中决定WIP来增强生产效率,加速交付速度,一样好制定类似的构成度量参数,它或许类似于:

复推个例证,如果你想通过引入敏捷方法被控制WIP来提高生产效率,加速交付速度,一样可制定类似之整合度量参数,它可能接近于:

-每个月份(迭代)交付的效用点数(度量目标)

-每个月份(迭代)交付的作用点数(度量目标)

-每天WIP的数码(度量路径)

-每天WIP的多少(度量路径)

-每个功能点的cycle time(度量路径)。

-每个功能点的cycle time(度量路径)。

每每有人提问,WIP多少算合适?那么通过量上面的组合,
当你意识过了有一点下,
WIP的后续回落非能够对迭代交给的机能点数的增高,和Cycle
time的缩减有帮时, 那个WIP就是方便你团队的WIP。

时有人问,WIP多少算合适?那么通过量上面的结合,
当你发觉过了某个一点事后,
WIP的后续缩减非可知针对迭代交由的力量点数的增强,和Cycle
time的削减有帮时, 那个WIP就是合适你团队的WIP。

一如既往的君还好透过设置任何的咬合度量参数,来打探『user story
多小合适
』,『是不是还要延续执行某高速实践』等等为组织而异,没有统一答案的物。

一律的乃还足以经过设置任何的组成度量参数,来打听『user story
多小合适
』,『是否还要延续尽某很快实践』等等为集体而异,没有统一答案的东西。

比就的心气结果,这种度量结果+过程的式能带来的补有

对照仅的心路结果,这种度量结果+过程的式能带来的益处来

既是看了小卖部之整体目标,又能够考虑到集体里的差距,提供个性化考核。

既照顾了商店之一体化目标,又会设想到集体中的出入,提供个性化考核。

得协助清晰的了解现状,而未是对准现状停留于”感觉”的状态
并且基于分析,形成对前途的洞见。

可拉清晰的刺探现状,而休是针对现状停留在”感觉”的状态
并且基于分析,形成对未来底洞见。

协追踪路径的劳作方式的底管用。
不至于盲目的实行某种工作方法;或者过分驱动某种工作办法;辅助做决策。

赞助追踪路径的劳作措施的之灵光。
不至于盲目的实施某种工作方法;或者过分驱动某种工作方法;辅助做定夺。

有人或许以为,度量就是以供一个正规,比优劣,定奖惩,度量就是竞争。如果博在如此的想法,恐怕看罢马上三篇稿子,会认为,这家伙说了众,但是连没有呀实际用处。最后的结果就是是行成了单洞见,还是比较不发优劣来。

有人可能看,度量就是为了提供一个专业,比优劣,定奖惩,度量就是竞争。如果得到在如此的想法,恐怕看了马上三首文章,会看,这家伙说了广大,但是并从未呀实际用处。最后的结果就是行成了只洞见,还是于不发出上下来。

当真是这样的。因为自己本着度量的知晓并无是较的招数,而是【看见】的一手。相比传统的”只对结果进行度量”的计,
这种度量”结果+过程”的措施,能让自己看见三单工作:

的确是如此的。因为自本着度量的知并无是比的伎俩,而是【看见】的手腕。相比传统的”只对结果进行度量”的法门,
这种度量”结果+过程”的章程,能于自身看见三独业务:

映入眼帘到底是怎样工作方法(Path)在起作用.

看见到底是怎么样工作章程(Path)在起作用.

见这些主意以打什么的作用.

眼见这些艺术以起如何的作用.

瞧见我们啊时理应告一段落针对某种方式的投入,转而尝试新的点子。

眼见我们什么时该告一段落对某种方式的投入,转而尝试新的章程。

并且这种【看见】是因客观数据积累之,并无是冲【感觉】,它发出重复强之准头与重新强的说服力。

再就是这种【看见】是因客观数据积累的,并无是根据【感觉】,它产生再度胜的准确性和还强劲的说服力。

和谐会【看见】,并且拉组织同客户【看见】,就实现了自己价值的提升,并也商家或客户提供了双重要命的价值。从而取得更胜层次之确认及取。在可以的竞争着得弯道超车。

和谐能够【看见】,并且帮忙组织同客户【看见】,就贯彻了自我价值之升迁,并也商家要客户提供了重复可怜的价。从而取得更强层次之承认和取。在强烈的竞争着形成弯道超车。

量,可以据此来提升自己的价,为客户拉动双重多价值。也可以用来和周围的人论短长,玩数字娱乐,互相竞争,互相添堵。

心胸,可以用来提升自己之值,为客户拉动双重多价值。也可以为此来和周围的人论短长,玩数字娱乐,互相竞争,互相添堵。

 

 

终极咱们总一下运(度量+过程)组合参数的历程:

末段我们总结一下以(度量+过程)组合参数的过程:

1:明确度量目标。

1:明确度量目标。

2:通过量成本,选择而运的过程,也不怕是艺术。

2:通过量成本,选择要使的经过,也便是办法。

3:构建组合度量参数:

3:构建组合度量参数:

填入第一类参数 – 度量目标

填入第一好像参数 – 度量目标

填入第二像样参数 – 选择过程里的部分独有特征参数,作为确认过程有的措施

填入第二类似参数 – 选择经过里之有独有特征参数,作为确认过程发生的方法

4:持续追踪,生成报表。密切观察第二像样参数对第一近似参数的打算,形成洞见。

4:持续追踪,生成报表。密切观察第二类参数对第一类参数的来意,形成洞见。

我是文字搬运工,原文请看这里
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